同时执掌两家大型央企，两家企业都成为国资委充分竞争领域中快速成长的典范。中国建筑材料集团有限公司（简称中国建材集团）从十年前一家营业收入二十几亿元的公司一跃发展成为今天的世界五百强企业，今年营业收入将近2000亿元。中国医药集团总公司（简称国药集团），在他担任董事长的不到三年间，营业收入由之前的400多亿元，跃升为今年将超过1200亿元。宋志平带领企业快速成长的故事，引起了业界极大的关注。企业成功的奥秘究竟是什么？成功的动力来自何方？未来又有着怎样的发展蓝图？带着这些问题，记者近日采访了宋志平。 

 战略目标是企业成长的关键

“战略目标的制定和调整取决于企业的成长需求，最终目标也是为了实现企业成长。企业的逻辑就是成长的逻辑。”

记者：您曾说“做好董事长，就是要成为绑在桅杆上的那个人，为整个团队观望远方”，如何理解这句话？ 

宋志平：战略目标的选择是企业成长的关键，也是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。有了明确科学的战略目标，企业才能朝着更加光明的航向进发。企业的决策者必须从长远和全局的战略高度思考问题，时刻眺望远方，如果对目标和方向判断错了，就会让企业偏离航道，走得越快离目标就越远，这就要求决策者必须要有战略眼光，多做研究、多做比较，不停地进行矫正和完善。

记者：如何制定适合企业的战略目标？

宋志平：制定企业的战略目标，首先要突破“有什么做什么”的思维局限。传统的思路是看菜下饭，量体裁衣，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。我主张的思路是战略思想要有领先性，先定目标，然后缺什么找什么。思路获得了突破，第二个问题就是以什么作为目标。我的看法是：“种瓜得瓜种豆得豆”，企业要实现最终的快速健康成长，就必须置身于一个具有成长性的行业，拥有一套正确的成长模式。例如，2002年，中国建材集团大胆转变战略定位，从规模较小的新型墙体材料行业回归水泥、玻璃等建材行业主流，通过走一条资本运营、联合重组和集成创新的发展道路，实现了跨越式发展，成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。

第三，战略目标制定后不是一成不变的，还会适当调整。比如，从前我们的发展目标定位于做大做强，现在我们的目标定位于做强做优。成长是企业的根本，战略的制定和调整都取决于企业的成长需求，最终目标也都是为了实现企业的成长。因此，企业的逻辑就是成长的逻辑。

记者：怎样理解企业的逻辑是成长的逻辑，做大、做强、做优之间有何必然的联系？ 

宋志平：企业就像一棵小树，在不同的阶段经历不同的成长：先长高，以求得阳光和雨露，再长粗，增加抵抗风雨的能力，最后达到枝繁叶茂、硕果累累。企业何尝不是如此？一般也会先经过快速成长期，然后进入成熟期。企业成长的过程是分阶段的，不同成长阶段解决不同的问题。企业首先应该把规模做大，然后再追求做强做优。多年来，中央企业先后经历了从做大，到做大做强，再到做强做优的成长过程，正符合央企在不同成长阶段的战略性任务。 

中国建材集团和国药集团抓住了我国经济结构转型、行业结构调整以及中国大企业形成的机遇期，近年来实现了快速成长。两家企业均从几十亿营业规模的企业，一跃成为收入过千亿的企业，引领了我国建材和医药行业的结构调整。围绕国资委王勇主任对中央企业提出的“十二五”改革发展的核心目标“做强做优，成为具有国际竞争力的世界一流企业”的要求，两家公司都制定了新的“十二五”规划，把企业做成硕果累累的参天大树将是今后十年的重要任务。

记者：您如何看待中国的大企业化进程？我国企业进入世界五百强的意义是什么？

宋志平：这些年，我国大企业快速成长，不少企业开始走出去参与国际竞争。今年，我国大陆有61家企业进入世界五百强，世界五百强的企业数目已超过日本，仅次于美国，这是我国大企业快速形成的结果。但是我们还应该清楚地看到，我国的大企业和欧美日韩等发达国家的大企业相比，规模和质量上还存在一定的差距，我国的大企业化进程仍有一段路要走。

在全球化竞争时代，国际竞争归根结底是各国大企业之间的竞争，中国企业要参与全球化的资源配置和市场竞争，没有实力不行。中国需要培育更多具有国际竞争力的大企业参与国际市场竞争，这是一个必然的选择，也是我国完成复兴大业、屹立于世界民族之林的必然选择。企业做大做强做优，是我们民族的需要，同时也是企业自身发展的内在需求。企业只有发展壮大了，才能更好地参与国际资源配置，才能抵御突如其来的各种风险。

记者：在我国大企业的成长过程中，为什么央企会走在前面成为主力？

宋志平：首先，是在国资委的统一规划和领导下，央企抓住了这轮我国经济发展的战略机遇。这几年，央企正是因为抓住了中国经济结构转型、行业结构调整、创新发展和走出去的机遇，才取得了较快发展。今年我国共有38家央企进入世界500强，这些企业有一些是关系国计民生的、公益性的央企，也有不少是处于竞争领域中的央企。作为竞争领域中的央企，中国建材集团和国药集团紧紧抓住发展机遇、转变机制，依靠规范治理、战略明晰、资本运作、联合重组和机制创新等一系列市场化运作方式，成为快速成长的典型。

其次，央企在干部队伍、创新能力和重组能力等方面有着其他类型企业无法比拟的特殊优势。央企有不少干部来自于以前的行业管理部门，并在企业中成长起来，他们对宏观经济和资源配置有一定的认识理解，更容易制定全国性和全球性的发展战略。此外，过去部委的相关研究院所和进出口窗口公司大多进入央企，在技术研发方面有着长期的积淀，也有一大批具有国际视野和国际经验的人才，极大地增加了央企技术创新、国际竞争力方面的优势。我国的结构调整也给央企提供了很大的机会，央企以全国为市场，没有属地概念，反而容易在地方获得资源，和地方企业进行联合重组。 

同时，在高度市场化的进程中，央企的自身活力和竞争力得到了极大加强，这都成为企业发展的内在动因。企业按照市场规则扩大了规模，在资本市场融资和企业证券化过程中，国有资本的比例逐渐降低，越来越公众化。全球***的建材公司法国圣戈班，最早是皇家企业，后来变成纯国有，再后来通过上市实现了公众化，成为全球竞争力最强的建材企业。在圣戈班的发展壮大过程中，国家的支持起到了重要作用，反过来，企业的成长又对法国经济起到了强大的支撑作用。在中国建材集团和医药集团的资本构成中，国有资本的占比都低于50%。越来越多的社会投资人和股东进入企业，为企业的健康快速发展注入新的动力，同时，企业的责任也更加重大，企业要保证信息披露的公开透明，要保证股东利益***化，只有这样，企业才能获得投资人的***支持，得以快速发展。 

创新是企业成长的动力

“中国建材集团从小到大、从弱到强的发展过程其实就是不断创新的过程。”

记者：企业都希望自己基业长青、做百年老店，您认为如何才能做到这一点？

宋志平：企业要基业长青、要做百年老店，就必须不断创新。企业成长的动力在于创新。企业成长到一定阶段就会成熟，成熟是件好事，但成熟之后可能会面临衰老，大企业也会得大企业病，因此就必须不断地自我更新、自我完善、自我提高，不断地进行否定之否定，不断地创新。企业的创新不只是技术创新，还应该包括发展战略、经营思想、经营模式等多方面的创新。创新能够创造和提升企业的核心竞争力，对企业的发展非常重要。比如我们熟知的苹果品牌就是不断创新的典范，从而受到了全球消费者的追捧。 

记者：在中国建材集团的发展历程中，主要进行了哪些创新？

宋志平：中国建材集团从小到大、从弱到强的发展过程其实就是不断创新的过程。作为一家央企，我们选择了生根大行业的战略思路，中国建材从以新型墙体材料为主业的企业转向以水泥为主业的综合性大建材集团，这是第一次创新；中国建材选择以联合重组的方式开展水泥业务，这是第二次创新；中国建材采用双重上市的方式，把国内A股上市公司和有效有利润的资产打包在香港上市，增加了一次大的融资机会，这是第三次创新；中国建材提出做水泥生产商、钢材物流商和木材进口商的“大建材”战略，一下打开了产业发展的闸门，使企业获得千亿级营业额的发展空间，这是第四次创新；中国建材适应国家结构调整和转变发展方式的要求，提出大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”战略，用集成创新的方式快速进入新兴产业领域，取得了很好成果，这是第五次创新。

记者：你刚才提到集成创新，它对中国建材的欧宝APP官方网站（中国）欧宝有限公司起到了什么作用？

宋志平：在欧宝APP官方网站（中国）欧宝有限公司方面，中国建材集团在建立和完善自主创新体系与机制的基础上，积极引进先进的人才与技术，在抓好原始创新和引进消化吸收再创新的同时，大力提倡集成创新，把集成创新作为现阶段集团提升自主创新水平的重要途径。原始创新主要取决于基础研发能力，西方很多大企业每年会投入大量的资金进行原始创新，像美国就是以大学作为基础，企业和学校捆在一起去做原始创新。而对于我们这样的新兴国家，对于很多资金并不雄厚的中国企业来说，原始创新非常困难，主要的创新方式是引进消化吸收再创新。随着我国参与国际竞争的日渐增多，这种创新方式越来越多，但同时也受到了西方发达国家一些企业的新限制。我比较赞成走集成创新这条道路，集成创新是把不同的技术要素、不同的技术思路集成到一起。先进的技术和思想是全人类的财富。这些年，中国建材集团采用集成创新的方式，水泥、玻璃等领域的技术与成套装备水平不断提高，太阳能光伏玻璃、复合材料、风力发电叶片、碳纤维、TFT等产品得到研发与产业化发展，都离不开集成创新的思路。 

联合重组是企业成长的必然选择

“联合重组是一场更高水平的经营活动，不单单为了解决规模问题，更重要的是要解决效益问题。”

记者：中国建材集团和国药集团为什么会选择联合重组作为企业扩大规模的主要方式？

宋志平：按照经典的企业成长理论，企业的成长往往关注的是内生式成长方式，以及如何让企业内部的资源得到***的发挥。在全球化经济的今天，企业同时也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注联合重组众多企业的存量而形成的企业聚集增量和综合价值的提升。

当前我国经济已进入转型期，大多数行业也进入结构调整期，部分行业进入减量发展期。钢铁、汽车、水泥、玻璃等多数产业都呈现过剩局面，以水泥为例，去年全球产量32亿吨，我国占18.7亿吨，今年将达到20亿吨。在这种情况下，企业的成长如果继续沿用建新线、靠增量发展的老路肯定不行，既不符合科学发展的国策要求，也无法破解资源、能源和环境的瓶颈。

联合重组既是我国经济结构调整的必然选择，也是企业做大做强的必然要求。在转变经济发展方式的过程中，大企业的发展不能再依靠自身积累、自我发展的成长方式，而要采取联合重组的方式，在不增加市场供给增量情况下，优化存量的资源配置方式，增加集中度，使市场进一步健康化，这也是西方发达国家工业化进程走过的一条道路。中国建材集团和国药集团选择联合重组的规模扩张方式，符合国家政策和自身发展的规律，不仅优化了存量、增加了产业集中度、促进了市场健康化发展，还把一些有经验的管理者和技术人员也组合起来，解决了企业发展过程中人从哪里来、技术从哪里来的问题。

记者：联合重组需要的大量资金是如何解决的？

宋志平：联合重组意味着企业规模的扩张和市场议价能力的提高，从而给资本市场带来相应的利润期望值。联合重组需要的资金主要依靠资本运作的方式获得，其主要来源是资本市场，同时企业的利润积累和银行的融资也非常重要。

中国建材集团积极强化资本运营、大力开拓融资渠道，充分利用有限的国家资本金吸引大量的社会资金，为水泥、玻璃等领域一系列联合重组提供了充足的资金支持，有力地支撑了集团的快速发展。在大规模的水泥联合重组后，企业经济效益大幅提升，在资本市场的融资能力进一步加强。中国建材集团香港上市公司中国建材股份有限公司通过4次直接融资，共从资本市场募集资金110亿港元。国药集团的国药控股在香港上市三年时间内也融资150亿港元，以联合重组的方式打造了强大的医药物流分销网络，今年营业收入将达1200亿元。

记者：在全世界范围内，联合重组失败的例子并不鲜见，中国建材在联合重组与管理整合方面取得了成功并成为哈佛商学院案例，您认为联合重组成功的秘诀是什么？

宋志平：联合重组实际上是一场更高水平的经营活动，其目的不仅是为了解决企业的规模问题，更重要的是解决企业的效益问题。中国建材集团和国药集团在联合重组中遵循四个原则：重组符合企业的战略；重组企业能与现有企业产生协同效应，产生1+1>2的效果；重组企业具有一定规模的效益和潜在价值；重组风险可控和可承受。西方的管理理论认为，利润是经营者平抑风险的边际，利润和风险是双刃剑，有利润就可能存在风险，关键是一旦发生风险，企业能不能承受。

例如，针对水泥受运输距离限制、是典型的“短腿”产品的特点，中国建材集团在联合重组中，明确了水泥的区域化发展战略。中国建材不可能“包打天下”，按照“三分天下”的思想,选择了自己的战略区域，构建起东南、淮海、北方、西南四大水泥核心业务区，在目标区域内把规模做大，提高市场竞争力,带动区域内产业走出无序竞争、实现健康发展。中国建材集团的区域性联合重组，符合国家的产业政策及自身的发展战略，符合地方产业结构调整和区域内企业发展的迫切要求，得到了各方面的一致赞同。对于国药集团来说，香港上市公司国药控股通过联合重组，以网络效益和综合能力配置为出发点，形成了遍布全国的药品物流分销配送网络，同时采用了以终端拉动上游，把物流、分销、配送优先做大的战略。

管理整合是联合重组成功的保证，也是考验一个企业经营管理能力的试金石。联合重组最终是要实现规模与效益，如何使重组企业管理有序、步调一致，形成协同效应，管理整合作为联合重组工作的重要部分，起着至关重要的作用。

中国建材集团在推进管理整合实践过程中，提出了“通过联合重组做大，通过管理整合做强”的要求，摸索总结出了一整套行之有效的管理整合方法，探讨了“五集中”、“五个KPI”、“五化”的“三五模式”。 “三五”管理整合模式的核心是一体化和数字化，就是各个被重组企业要认同中国建材集团的战略和文化，充分发挥资源聚集效应，通过整合资源、市场协同、集中采购等，实现企业集约化经营，确保企业降低成本和效益***化。同时，“对标管理”、“辅导员制”等一些系统优化的管理整合办法，也为联合重组的成功发挥了积极的作用。 

有限相关的业务经营战略

“要从有限相关的业务经营战略出发，思考公司整体战略，构筑企业业务组合力，同时还要确保不能有颠覆性的风险。”

记者：对于企业的经营战略，有人主张专业化，有人主张多元化，你如何看待这个问题？

宋志平：其实在早期，大多数企业业务较为单一，走的是专业化道路，但随着经济的迅速发展和机遇的不断增多，单一业务面临的竞争日益激烈，不少企业逐渐开展综合化业务，从企业战略来看就演变为多元化。但多元化的弱点是管理幅度和财力过于分散，同时市场国际化的趋向又使得专业化公司大行其道。但从全球企业发展的实践来看，业务的专业化和多元化都不乏成功的例子，像韩国现代、日本三菱、香港长江实业、中国华润等多元化公司，韩国浦项钢铁、日本新日铁等相对专业化公司做得都很成功。企业成功的关键取决于企业自身的文化沿革和管理能力，但坦率地讲，对于许多中小企业来说，走专业化可能是更好的选择。

中国建材集团和国药集团都是国资委里比较专业化的公司，现在发展为千亿级公司后，我也希望两家公司能适当扩大一些经营范围，选择进入一些相关的新兴产业，这样既可以减少业务过于单一带来的机会风险，也可以扩大营业规模。我主张企业围绕主业选择有限相关的业务经营战略，例如中国建材集团可以发展工厂化新型房屋、新能源材料，国药集团可以进入健康产业领域。

记者：能具体谈谈中国建材集团和国药集团有限相关的业务发展实践吗？

宋志平：有限相关的业务经营战略能够确保企业的核心竞争力。任何企业的发展存在一定的管理幅度，就如同杂技演员能让多少盘子一起转，再多就很难控制了。从业务角度来讲，我认为业务过多和过少都有风险，应该有一个幅度。中国建材集团和国药集团都是从围绕主业的有限相关业务经营出发，思考公司的整体战略，构筑企业的业务组合力，同时确保不能有颠覆性的风险。从建材来看，全世界的建材包含钢材、木材和水泥三大材，这主要是由建筑的配套供应所决定的。中国建材集团有建材制造、建材装备和建材物流三个主业，实际是较为单一的建材业务。在此基础上，集团确立了“大建材”战略，通过扩展建材行业的定义域，发展水泥、钢材、木材三大业务，成为水泥制造商、建筑钢材物流商和建筑木材进口商，从而扩大了建材市场的值域。同时，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料等相关业务。国药集团过去的目标是做我国医药行业的排头兵，我将国药定位为我国医药健康产业集团，因为药品行业目前只有一万亿的GDP,每年还在以20%的速度成长，但健康产业是一个几万亿元的大产业，未来有更大的发展空间。按照这个思路，国药集团的业务空间一下子增大了，国资委对此也很支持。 

规范治理是防范风险的制度保障

“大企业时代的到来将治理推到了前台，使其逐渐成为现阶段企业管理的主要内容。” 

记者：企业在成长过程中不可避免地会遇到风险，你认为应该如何加以防范？

宋志平：在市场经济中，风险无时无处不在。大多数企业的风险往往来自两方面：一是投资风险，二是行权风险。因此，企业要把着眼点建立在规范决策、合理授权和有效监督上。对于小企业而言，防范风险相对容易，但对于大企业而言，必须建立十分规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制，用制度来发现风险、防范风险。同时还要有一个坚强的领导核心，否则政出多门，企业很容易混乱。作为一个通过联合重组成长起来的企业，中国建材集团采用明晰的层级管理方式：集团公司作为第一个层级，是决策中心，负责投资决策；所属集团企业作为第二个层级，是利润中心；工厂作为第三个层级，是成本中心，负责控制消耗，保证质量。通过职能层级化，有效地强化了集团的管控，降低了行权与投资风险。

中国建材集团和国药集团都是国资委的董事会试点单位，建立了规范的董事会运作体系，坚持“规范决策、合理授权”的原则，董事会把决策权牢牢抓在手里，经营层扎扎实实抓好运营，真正实现了决策和执行层的有效分离。同时，两家企业的董事会成员均有社会精英出任外部董事，使得企业决策更加科学透明和公正，防止一人说了算和暗箱操作。

记者：过去讲的多是管理，现在讲的多是治理，你能讲讲二者的关系吗？

宋志平：治理是企业管理中的一部分，是更高级的管理内容，治理主要是解决企业的战略选择、重大决策、经理人选聘和风险防范问题。改革开放初期，我国企业较多地强调基础管理，强调如何提高效率和质量。但三十年后的今天，事关企业发展战略、规范化决策等企业治理任务被推到了前台，因此要在重视企业基础管理的同时加强组织结构的治理。

我是从基层企业一路走过来的，做过十年大型企业的厂长，从事过企业的基础管理，近十年在央企里做一把手，执掌两个企业的董事会，从事大型企业集团的规范治理。我的体会是：今天的企业管理依然重要，但由于信息化手段的提高，使得管理更加快捷和有效，提高效率和质量更加有把握了。在这样的背景下，企业自然而然地进入到更高层次的治理时代。资源配置的管理、战略的管理和风险防范的管理，这些基本上也属于治理的范畴。事实上，近年来一些企业轰然倒下，大多不是因为基础管理的原因，往往是投资失误或管控上出了问题。治理的好坏决定着企业能否可持续发展。因此，对于今天的企业而言，建立规范的治理结构是企业的重中之重的大事。

记者：也有人担心央企的董事会会流于形式，成为摆设，你怎么看待这种担心？

宋志平：西方有句名言：“伟大的公司需要伟大的董事会”。董事会的实质是股东的信托组织，是公司的领导机构和决策机构。董事会应对股东负责，认真倾听股东声音，为股东创造价值，维护股东利益。但董事会一经选出，又独立于股东而运作，并对公司承担法律责任。董事会要保护股东的利益，又要维护公司的独立性，并为决策承担法律责任。因此，把董事会当成是摆设，当成橡皮图章是大错特错的。

国药集团是第一批实施董事会的试点单位，已经运行了七年，中国建材集团是第二批董事会试点单位，也运行了五年。两家董事会运行情况都很好，均是外部董事占多数。外部董事都是决策高手，富有经验，他们花费大量时间和精力进行调研，确保企业决策的质量。在中国建材集团和国药集团，大家都十分认同董事会，认为这些年快速稳定的成长主要得益于公司有强大的董事会。 

坚持央企市营追求包容性成长

“短短几年内，中国建材重组了225家水泥企业，大家都其乐融融，没有一家‘反水’。”

记者：在企业的快速成长中，应如何处理和竞争者之间的关系？大企业的发展是否会挤压中小企业的成长空间？

宋志平：从目前的市场竞争形态来看，企业间的竞争关系已经转变为竞合关系，“红海时代”也迈入“蓝海时代”。我国各个行业曾经不同程度地出现过恶性无序的竞争现象，但是在尝到了害人害己、危害消费者的苦果后，越来越多的企业家开始主张友好适度的竞争。同行之间要共同营造一个健康的行业市场，保证大家的共生环境，这是一个思维定势的转变。作为行业中的领导者，中国建材集团和国药集团深知在行业中肩负的责任，明确提出：行业的利益高于企业的利益，企业利益孕育于行业利益中。行业中的兄弟单位是竞争者，也是合作者。一个企业不能把打败竞争对手作为目标，而应和竞争者协同合作，共同推进行业的进步和发展，在行业发展中获得企业自身的效益和发展。

大企业在成长的同时也要考虑到中小企业的生存空间，只有中小企业生存得好，大企业才能有良好的服务和外包，并最终获得丰厚利润和健康发展。同样，“大河有水小河满，大河无水小河干”，大企业的强大是中小企业生存和发展的保证。就拿银行来讲，银行更希望把资金贷给大企业减少风险，而大企业会把一部分订单和资金交给中小企业，这是更合乎逻辑的资金流过程。所以，大企业应该留一部分市场给中小企业，这样也能使大企业集中精力做好主业，形成真正产业链和价值链，努力营造新形势下促进不同所有制企业共同发展的新局面。

记者：大企业追求市场占有率和集中度，是否会形成行业的垄断？

宋志平：一方面，企业大并不一定意味着垄断。当前我国大多数行业发展的主要矛盾仍是企业过于分散、集中度低。以水泥为例，在发达国家中，前十名水泥企业的市场占有率是60%-70%，而我国前十家企业只占25%的市场份额。中国建材作为全球***的水泥企业，在中国的市场占有率还不足15%，现阶段我国的水泥价格从历史和国际上来看都处于低位，目前不可能构成垄断。另外，从发达国家的情况来看，反对不正当竞争，既要反对垄断又要反对低价倾销，尤其是后者可能会带来系统的巨大破坏。例如我国的抗生素原料和维生素原料药价都接近成本，企业无利可图。像以前出现的许多质量事故，固然有企业家良心和管理漏洞的问题，但超低价的恶性竞争模式往往导致资源的破坏和产品的掺假和伪劣，对质量事故的发生也起到推波助澜的作用。

另一方面，市场占有率高不一定会伤害消费者，在许多国家，水泥企业只有一家，加油站也只有一个品牌公司，但漫天要价的情况并没有出现。中国建材的石膏板产品占全国市场的50%以上，但价格多年来一直保持平稳，而且也是全世界最低的。我的理念是企业要保证盈利，但要合理和适度，学会自律，这对企业自身和长远的发展都是有益的，也保障了客户能得到高质量的产品和良好的服务。

记者：如何处理企业成长和社会发展的关系？

宋志平：企业要把自我成长融入社会发展之中，成为社会发展和谐健康的力量。在关乎环境、资源、安全等方面时，央企应当尽到应有的政治责任、经济责任和社会责任，从全局和长远考虑，追求包容性增长。中国建材的包容性增长主要通过与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的“四个和谐”来实现，把企业的发展和环境保护、社会责任以及与竞争者共生多赢作为企业的发展理念，努力做创新绩效型、环境友好型、资源节约型和社会责任型的“四型企业”。最近我去韩国浦项钢铁拜访，他们把环境、安全、责任、质量、成本五项要素依次排列，前三位都与社会责任有关。这也是将企业成长融入社会发展的很好例子。

记者：中国建材集团在联合重组过程中如何实现与不同所有制企业的合作？ 

宋志平：中国建材集团是高度市场化的建材央企，坚持以市场化方式展开联合重组，并创造性地提出了“央企市营”的动力机制。央企市营，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，其包含五个核心内容：一是央企控股的多元化股份制，即产权多元化，这解决了产权制度的问题；二是规范的法人治理结构，即国资委推行的外部董事占多数的董事会运行机制，明晰了董事会、经理层的责权利，实现行权顺畅；三是职业经理人制度，即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔，用市场化方式解决好企业经营的委托代理；四是公司内部机制市场化，即用人用工及分配机制等方面与市场接轨，使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出，收入能升能降；五是依照市场规律开展企业运营，不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行，而且和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长模式。“央企市营”在中国建材集团的联合重组过程中发挥了重要作用，推进了集团企业与不同所有制企业的深度融合，走出了一条带动不同所有制企业共同发展、合作共赢的全新道路，为深化我国国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本。“央企市营”的动力机制也受到了得到了中小企业的欢迎，尤其是在水泥行业，短短的几年，中国建材重组了225家水泥企业，大家都其乐融融，没有一家“反水”。

一些人习惯于把央企与民企对立起来，中国建材集团提出“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”的具有中国特色的企业融合模式，并以企业的实践证明，二者不是对立关系，而是合作共生的关系。作为拥有资源、资金、人才、技术等各项优势的大企业，中国建材集团在联合重组过程中，充分发挥大企业的引擎作用，用市场化方式把央企的品牌价值、资金实力、先进技术、管理优势与民营企业的活力有机结合起来，在实现自身发展的同时，也破解了产能过剩行业与充分竞争领域种企业怎样盈利等可持续发展的难题，并且为促进不同所有制经济共同发展做出了有益探索。